Standardisering - kamp i motbakke

"Trivielle oppgaver blir håndtert raskt; viktige oppgaver blir aldri løst", sier Sir Thomas Greshams kjente lov. Han oppdaget dette allerede i det 16. århundre, men loven er neimen ikke blitt foreldet.

nn Akkurat i dag skal jeg anvende loven på standardisering av IT i bedrifter. Det er ikke vanskelig å argumentere for standardisering som grunnprinsipp. Det er klart fordelaktig, både praktisk og kostnadsmessig, at alle i bedriften bruker den samme tekstbehandlingspakken (versjonen) eller det samme kommunikasjonsprogrammet. Bedriften oppnår kvantumsrabatter, brukerne kan hjelpe hverandre ut av en knipe og de slipper å kaste bort tid på å omformattere gjenstridige dokumenter. Standardisering senker kostnadene og skaper grunnlag for integrasjon, ikke-standardisering øker kostnadene og stiller seg i veien for integrasjon. Mangfold koster ekstra, og disse kostnadene bæres som oftest av IT-avdelingen.

nn Det er nå engang slik at i en bedrift skal alle skrive sin reiseregning på samme blankett fordi da blir det enklere å behandle regningene. Hva kommer det da av at IT-standardisering er så vanskelig å gjennomføre i praksis? Årsaken er som oftest at brukerne har gjort personlige investeringer, og de vil helst ikke gi slipp på dem. Disse investeringene dreier seg ikke om penger, men om kunnskaper, maler og makrobiblioteker som brukeren har bygget opp eller skaffet seg. Når du først er blitt mester i Word Perfect, virker ikke en overgang til Word forlokkende, og i en lang periode vil du hevde at Word er et makkverk. Først når du har kommet opp på et anstendig kunnskapsnivå, vil du slå deg til ro. Selv om disse personlige investeringene er ganske trivielle i forhold til standardiseringens langsiktige fordeler, er det slik at mange av oss tenker mer på vårt eget enn på bedriftens beste. Alle er sin skjerm nærmest.

nn Greshams lov gjelder også på et høyere nivå. Jeg møter ofte avdelinger eller divisjoner som velger produkter på tvers av bedriftens IT-strategi. Strategien kan f.eks. være Unix, mens avdelingen velger et system som krever at Netware må installeres. Her kan den kortsiktige fordelen være at det Netware-baserte systemet er litt billigere eller passer litt bedre enn et annet som er tilpasset Unix. Den langsiktige ulempen er at en fremtidig integrasjon mellom de to verdener blir vanskelig eller kostbart å realisere, og at avdelingen kanskje må ansette folk med Netware-kompetanse. Greshams lov sier: Å løse et presserende problem i dag veier mye mer enn at dette skaper et større i morgen. Slik tenker de fleste av oss. Hver gang vi løser et problem, skaper vi et nytt. Spørsmålet er: Hva liker vi best, problemet vi hadde eller problemet vi får? Før du kjøpte bil, hadde du et transportproblem. Nå har du et parkeringsproblem. Det er vanskelig å veie de to mot hverandre, og vektingen blir forskjellig fra ditt private og fra samfunnets synsvinkel. Da er det greiest å tenke kortsiktig.

nn Dessuten griper standardisering inn i selvbestemmelsesretten, og det er alltid vanskelig å få mange (med mindre de er japanere) til å bli enige om én løsning. I utgangspunktet har derfor standardisering store odds mot seg. Men hva skal vi gjøre da? Det finnes bare to muligheter. Hvis bedriftsledelsen har sterke nok never (og nerver), kan de tvinge gjennom rasjonelt (og helst demokratisk) fattede fellesbeslutninger. Man formulerer regler og tar tak i alle som forsøker å bryte dem. Få av de ledere jeg har møtt vil ta denne belastningen. De lar seg nedkjempe gang på gang fordi også de handler etter Greshams lov. Hvis en avdelingsleder sier til direktøren med stort nok pondus at hun må velge mellom å følge standardene og å få jobben gjort i tide, velger direktøren det siste. Hver gang.

nn Da har vi den andre muligheten, og det er å sukre den bitre standardpillen ved å legge til merverdi. Et enkelt eksempel er å tilby hendige dokumentmaler og makroprogrammer hvis brukerne velger standardløsningen - ellers må de gjøre alt selv. Andre eksempler er å bygge opp help desk, kursing, teknisk service og støttetiltak bak standarden, men ikke bak alternative produkter. Lettvint tilgang til høykapasitets skrivere, fargeskrivere og andre heftige saker kan også gjøre susen. De fleste brukere reagerer positivt hvis de vurderer merverdien som interessant. Overfor avdelinger og divisjoner kan man anvende samme tankegang, men på et høyere nivå. Divisjonsledere liker ikke at deres mannskap bruker tiden på IT-fikling istedenfor på de virkelige oppgavene, og synes ofte at elektronisk distribusjon av programvare eller en EDI-løsning kan være grunn nok til å velge standardveien. Løfter vi blikket enda et hakk, kan vi finne argumenter som øker standardløsningenes verdi i toppledelsens øyne, f.eks. sikkerhetstiltak. Det er viktig at de riktige argumenter blir brukt aktivt overfor den riktige adressat. Enkeltbrukere legger vekt på andre ting enn divisjonssjefer eller konsernledelse.

nn Det er imidlertid ikke nok å love disse fordelene. Man skal også levere. Og her møter vi ofte problemer fordi IT-avdelingene (og deres leverandører) har hatt en tendens til å skuffe sitt publikum. Funksjoner, kapasitet og tjenester ble forespeilet, men aldri realisert. Hvis dette er situasjonen, er det lett å forstå de brukere som sier med Mae West (den blonde filmvampen fra stumfilmens tid som lot seg avbilde på Playboys midtsider på sin 80-årsdag) at det er bedre med en mann i huset enn ti på gaten.

Du treffer meg på hidas@oslonett.no

Artikkel automatisk generert, 22/09-95, kl. 08.40 cw@oslonett.no