Kaos som medspiller

Data/IT gir ledelsen pusterom

Den vilje til nytenking som ligger i ledelseskonsepter som TKL, BPR og LOR har sin bakgrunn i den stadig større dynamikk, ja det stadig større "kaos" organisasjonene møter på det indre og ytre plan. "Thriving on Chaos", som det heter i tittelen på en mye lest ledelsesbok, blir ytterst viktig. Data/IT gjør det mulig å holde mange baller i luften samtidig.

Magne Lein

Det "grå" konsept

Sett i fugleperspektiv oppleves totalkvalitetetsledelse (TKL) som nokså grå. Dette kommer av den sterke fokuseringen på kontinuerlig forbedring, over lang tid. Sprangvis fremrykking er fremmed for TKL.

Men i en læringsorientert organisasjon (LOR), sikter man samtidig mot "det store spranget"; og da ikke bare det vanskelige, nesten helt uventede sprang, men det "utenkelige", det som fantasien ikke kunne forestille seg, understreker LOR-spesialist og Stanford-professor James Milojkovic.

I en læringsorientert organisasjon sier man kanskje ja til en utfordring man ikke aner det minste om hvordan man skal takle. Under strevet med å oppfylle dette "vanvittige" løftet, kan man håpe på at det skjer et "kvantesprang", egnet til å gi konkurrentene bakoversveis.

Men hele tiden må TKL-kverna male; forme og slipe på de minste detaljer. Hele tiden må man lære, suge til seg erfaring fra alle ringvirkninger av TKL-tiltakene, fra alle intellektuelle ressurser internt, fra omgivelsene, via direkte kontakt, kurs, undervisning og studier, Internet-surfing.

Og hele tiden må man være åpen for å spavende deler av organisasjonen; for å kjøre en BPR-runde ("business process reengineering"); slik at man ikke havner i faglige og forretningssmessige bakvjer. Da må det prosessomkalfatring til, BPR, men aldri panikkartet, og alltid med full kvalitetskontroll på alle tiltak.

Ja, man skal være oppmerksom på at TKL/TQM i sin "rette" USA/Baldrige-tolkning omfatter alt i en organisasjon; kvaliteten på ansettelses-prosedyrene, kaffen i kantina, renholdet, møtene, annonsene, underleverandørene, toppledelsen, alle ansatte, styreformannen.

Når vi snakker om Baldrige-prisen, dreier det seg selvsagt om den prestisjetunge Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), oppkalt etter avdøde handelsminister Malcolm Baldrige. Han var "manisk" opptatt av at amerikansk industri måtte møte den japanske utfordringen med bedre kvalitet.

Optimalisering

Og alt TKL-strevet skal til slutt helst resultere i produkter eller behandlede saker med mindre enn 3,4 feil per million, altså Sigma 6. Dette er et statistikkbegrep fra TQM-pionéren Motorolas kvalitetsprosjekter fra begynnelsen av 80-tallet. Men hovedmålet er: Den tilfredse kunde.

Dr. Milojkovic sier han ikke kjenner til noen bedrift som har en så ideelle kombinasjon av TKL-, BPR- og LOR-satsing som Graniterock. Denne bedriften har 400 ansatte og ligger i nærheten av Monterey i California. Dave Franceschi er ansvarlig for organisasjonsutvikling rettet mot TKL-, BPR og LOR. Han kjører med hele 200 mer eller mindre faste grupper av ansatte som diskuterer kvalitet.

AIT-pizza

Franceschi ønsket seg et kvantesprang for Graniterock når det gjaldt rettidig blandebil-levering, just-in-time (JIT) om man vil, av produktene deres; som er ca 2000 ulike kvaliteter av asfalt og betong.

Han kontaktet Domino Pizza, og foreslo et felles benchmarking-prosjekt. Domino er kjent som USAs beste hva angår AIT, uansett bransje. De har utsalgssteder over store deler av det sørlige California, nesten på alle de steder hvor Graniterock er representert.

AIT og pizza hører sammen i USA. Det knytter seg sterke ritualer til viktige kamper i amerikansk "fotball", med masse venner samlet rundt masse øl og pizza, som skal angripes akkurat ved avspark.

Det er interessant å merke seg at allerede før benchmarkings-prosjektet startet opp, var Graniterock vesentlig bedre enn den sterkeste konkurrenten innen asfalt og betong!

Etter å ha ligget vesentlig dårligere an enn Domino en periode fant Graniterock at den viktigste, infrastrukturelle forskjellen mellom dem og Domino var at Domino hadde nesten dagsferske, lokale vei- og gate-kart. De fikk dem via fax fra veimyndighetene på hvert sted. Derfor møtte de sjelden uventede trafikkhindringer. Slike kart skaffet nå også Graniterock. Det hjalp. Man fikk vesentlig større presisjon i leveringen.

Det store jafset kom imidlertid da en av sjåførene hos Graniterock spurte seg om det ikke gikk an å få til en rask blanding av de ulike kvalitetene ved hjelp av "kredittkort"-teknologi. Sjåføren kunne kanskje bare stikke et kort med riktig blandingsforhold inn i en automat like før han/hun kjørte inn under tapperøret på siloen, lurte han.

Gammel teknologi ga et tidsforbruk på mellom 20 og 30 minutter pr fylling av den roterende tanken. Med sjåførens foreslåtte datastyring gikk tiden ned til rundt ti! Denne sjøføren følte seg rimelig trygg på sin egen situasjon i bedriften, og på at man ville lytte til ham; helt til topps.

Og fra nå av hendte det at Graniterock slo Domino. Da måtte Domino spandere pizzamiddag på Granite-folkene!

Det "umulige", det i LOR-sammenheng "utenkelige", samt de nødvendige prosessomkastninger, BPR, ble utløst av selve TKL-satsingen, kundetilfredsheten, og de gode samarbeidsrelasjoner og den bedriftskultur og den trygghet den krever.

Graniterock fikk forrige år en omsetningsvekst på ca 40 prosent, i et marked som gikk ned like mange prosent. Og de er nå i ferd med å overkjøre alle konkurrentene på Vestkysten av USA.

Babyen og badevannet

--Topp-ledelsen må være mer motivert enn noen andre, nesten "manisk" på TKL, var refrenget på et TQM-seminar vi deltok på i San Francisco. Her møtte de fleste vinnerne av Baldrige-prisen. Ledelsen må gå i spissen for hele TKL-felttoget, via bredt engasjement på mange plan, ble det sagt.

Men mange ledere, både på toppen og i midten, er engstelige for TKL- og BPR-prosjekter. De driver ofte obstruksjon, eller later bare som om de er for prosjektet. Da kommer man skjevt ut. Ja, det kan ende med forverring av alt det man skulle forbedre.

Enkelte TKL-skeptikere i USA fikk ellers vann på mølla nylig, da en undersøkelse viste at enkelte bedrifter på mange måter gikk dårligere etter satsing på TKL. Jeg nevnte dette for en del sentrale TKL-folk i USA, men de blåste stort sett av det hele.

Curt Reimann, Baldrige-ansvarlig i National Institute of Standards and Technology (NIST), en avdeling under Handelsdepartementet, understreket at det i de mislykkede tilfellene enten er gjort grunnleggende feil ved implementeringen av TKL-prosjektet, eller angjeldende bedrift kan ha møtt veggen på markedssiden.

Baldrige-vinneren Marlow Industries, som leverer kjøleelementer til mange NASA-prosjekter, er et eksempel på det siste.

Man må imidlertid unngå at uheldige enkelteksempler fører til at man slår ut babyen med badevannet.

Dette gjelder også på BPR-siden: Det forhold at den fremste BPR-guruen Mike Hammer selv ikke har stor suksess med praktisk BPR-implementering i bedriftene, innebærer jo ikke at det er noe galt med å drive med BPR. Det er nok et problem hos ham, at han ikke ser sammenhengen med TKL og LOR.

Harley girer om

Harley Davidson og hotellkjeden Ritz-Carlton er andre eksempler på bedrifter som ligger på topp når det gjelder dokumenterte resultater via TKL og BPR. Men de kaller hele "pakka" TKL.

De ansatte "på gulvet" begge steder har fortalt at den største motstanden mot snuoperasjonen på kvalitetssiden og rent organisasjonsmessig kom fra mellomlederskiktet(-ene). Toppledelsen og gulvet var imidlertid topp motivert begge steder. Mellomledelsen måtte derfor bøye av.

Resultatet av TKL-satsingen hos Harley Davidson var sensasjonelt: De var nesten konkurs da de startet opp TKL-prosessen i 1989. Men etter et år med TKL hadde de ventelister på de fleste modellene. Selv i Løvens Hule, Japan, lyktes de meget bra.

Og i et Ritz-Carlton-hotell er det ikke lenger noe som heter: "Dette er ikke mitt bord". Hvis det foreligger et udekket service-behov et annet sted i hotellet, og hvis det er stille i restauranten, kan det godt hende servitøren senere på dagen driver med noe helt annet enn å varte opp.

Hotell i særklasse-

I forbindelse med et Ph.D.-prosjekt besøkte IBM-ingeniøren Zbrichk et av Westin-hotellene i Silicon Valley; et hotell som satser sterkt på konferanser og kurs.

De var berettiget stolt over responsen fra gjestene sine, via alt fra utlagte svarskjemaer til intervjuer. Men evalueringene viste dårlige reultater for sommermånedene, med misnøye over både dette og hint. Man hadde møtt klagene helt tradisjonelt, ved å kjøre på med mer innleid personale osv. Uten merkbar bedring.

Mr. Zbrichki "krysseksaminerte" Westin-folkene, og spurte etter hvert noe undrende (som en som ikke kjente denne bransjen, annet enn som normal bruker, dvs. gjest), om ikke den negative responsen kunne ha noe å gjøre med at klientellet var et annet i sommermånedene.

-- For kommer ikke de fleste sommergjestene hit for å besøke den store fornøyelsesparken like borti gaten? spurte han. Kanskje de stiller andre krav enn forretningsfolkene og konferansedeltagerne dere har resten av året, undret han, litt som barnet i "Keiserens nye klær". De garvede hotellfolkene så noe betuttet på hverandre. Så opp i dagen kunne vel ikke problemet ligge? Det gjorde faktisk det!

Skreddersøm

På et annet Baldrige-seminar i Silicon Valley, med Curt Reimann som primus motor, fikk vi inntrykk av at de fleste bedriftene som presenterte TKL-prosjektene sine, og som alle måtte kunne sies å være USA-pionérer på området, hadde valgt svært individuelle løsninger, og satt dem ut i livet uten særlig mye konsulentbistand.

Men alle understreket nytten av å få uventede besøk av Baldrige-prosjektets eksaminatorer. Disse er ikke management-spesialister, men bredt orienterte og oppegående fagfolk innen mange områder.

Ved et besøk hos SynOptics i San Jose, en datakommunikasjons-bedrift som har vært med i Baldrige-sluttspurten flere ganger, fortalte TKL-sjef og Baldrige-eksaminator ("examiner", som man kaller det), George Omanoff, at en bestemt bedrift brukte ca 130 av de forslagene til forbedringer som Baldrige-eksaminatorene kom med, etter en "site visit". Og ingen av eksaminatorene hadde tidligere bakgrunn fra lignende virksomhet!

Mennesket i sentrum

Mange har startet opp med TKL med utgangspunkt i en enkelt idé, men har etter hvert utvidet produktspekteret sitt, slik at det mest karakteristiske ved dem er blitt deres bedriftskultur, deres brede kompetanse og deres "excellence" i vid forstand. Dette gjelder Xerox, det gjelder Hewlett-Packard osv.

Selve bedriften er blitt det unike "produktet" på en måte. En hovedkarakteristikk er at mennesket, de ansatte, er hovedsaken. Toppledelsen, gjerne selve gründerne, har skapt en varig bedriftskultur, med forankring i engasjerte, trygge og åpne medarbeidere. Da kommer synergigevinstene. Da frigjøres de menneskelige ressursene man vet finnes i uante mengder, som man bl.a. kjenner det fra ekstreme forhold, som krig og annen nød. Men da drives de opp til overflaten via frykt og fortvilelse. I den velykkede TKL-bedriften hentes ressursene fram med det gode.

Data/IT en katalysator

Det er en sterk sammenheng mellom bedriftskultur og TKL, BPR og lærende organisasjoner (LOR).

Med det tempo det i dag er innen alle deler av samfunnet, kan disse ledelseskonseptene umulig realiseres uten helhetlig og gjennomgripende IT/data-satsing.

Datateknologien blir en ressurs, et verktøy, som gjør hele arbeidsstokken og styret i stand til å ta aktiv del i et stort antall prosesser samtidig, og nitid overvåke resultatet av den minste endring.

| Hvis datamiljøet i en bedrift er lukket og sterkt fragmentert, vil aldri den databaserte informasjonsflyten bli bred nok og godt nok strukturert til å holde TKL/BPR-prosjekter på lufta. I slike prosjekter kreves det at det flyter godt sortert informasjon på kryss og tvers; i riktig mengde, til riktig tid, til de riktige grupper ansatte, til den ansatte som trenger den.

TKL/BPR krever at data/IT er gjort til hovedverktøy for formidling av saksopplysninger og for fri og tillitsfull menings- og idé-utveksling mellom ansatte på alle nivåer. IT blir både infrastrukturell hovedressurs i organisasjonen og en katalysator for frigjøring av menneskelige ressurser.

Det er derfor ikke særlig positivt når The Gartner Group i en undersøkelse avdekker at bedriftenes dataavdelinger er de som er minst ryddige når det gjelder å overskue sine egne prosesser og sin interaksjon med omverdenen.

PIONÉR: Dave Franceschi, kvalitetssjef hos Graniterock i Watsonville, en naboby til Monterey i California, har skaffet sin bedrift en Baldrige-pris og gitt den et så godt TQM/BPR-renommé at Graniterock-"casen" nå diskuteres ved de fremste, amerikanske business-skolene. (Foto: M. Lein)

OGSÅ I NORGE: James D. Milojkovic er toppkonsulent innen TQM/BPR/LOR, bl.a. for Hewlett-Packard. Han er også en av de fremste foreleserne på business-siden ved Stanford-universitetet. I samarbeide med Jan Bredeveien i SR.-gruppen i Trondheim har han også konsulentoppdrag i Norge. (Foto: M. Lein)

TQM-GURU: Solectrons kvalitetsjef Tom Kennedy er en mye brukt foredragsholder etter at California-bedriften Solectron vant Baldrige-prisen og nå har feid alle USA-konkurrentene innen produksjon av trykte mønsterkort av banen. Og nå er de på full fart inn i Europa. (Foto: M. Lein)

STUDIETUR: IT-sjef Arnfinn Oksavik (i midten) fra Ulstein-gruppen og seniorkonsulent Henning Lampe-Olsen (t.h.) fra Administrativt forskningsfond ved Norges Handelshøgskole på studiebesøk hos Graniterock's Dave Franceschii California. Nordmennene forteller om stort TQM-utbytte av studieturen, som var lagt opp av Norges Industriattachéer i San Francisco. (Foto: M. Lein)