Informasjon til ledere kan systematiseres

---

Kan informasjon til ledere systematiseres? spør Petter Gottschalk, administrerende direktør, Norsk Regnesentral.

---

Bedre resultat ved bruk av IT

---

Ledere har behov for informasjon i beslutningsprosesser og i utførelse av selvstendig arbeid. Det er min påstand at økt bruk av informasjonsteknologi kan forbedre lederes resultater.

---

Håndtering av informasjonen som lederen trenger er i vårt teknologiske miljø blitt definert som LIS -- ledelsesinformasjonssystem eller forkortet ledelsessystem.

Ledelsessystemer er en type anvendelse av informasjonsteknologi som har følgende to bruksmessige kjennetegn:

- Systemet støtter beslutninger hvor problemstillingen ofte

ikke er kjent når systemet utformes.

- Systemet gir rom for lederens personlige stil og kreativitet

i bruken av systemet.

På denne bakgrunn er det innlysende at et ledelsessystem ikke er noe man kjøper over disk. Her er det snakk om et system som skal gi lederen og ledelsen generelt bedre oversikt over situasjonen, gi støtte til å ta riktige beslutninger på et sikrere grunnlag, og gi mulighet for å følge opp avgjørelser og samtidig kunne samarbeide mer effektivt. Ledelsessystemet må kunne tilpasse seg endrede krav til informasjonstilgang under bruk. Her snakker vi om et nytt konsept, hvor det foreløpig finnes svært få vellykkede eksempler i praksis.

Fleksibilitet er viktig, samtidig må ethvert system ha en kjerne som er systemets fundament. Utgangspunktet for kjernen må velges i hvert enkelt prosjekt for utvikling av et ledelsessystem og kan da være data, datastrukturer, beslutningsmodeller eller økonomiske modeller. Det viktigste er at man er bevisst at man må velge en kjerne. Når valget er gjort, kan det bli meget ressurskrevende å endre den på et senere tidspunkt.

Et prosjekt for utvikling av et ledelsessystem må, som ethvert annet systemutviklingsprosjekt, ta utgangspunkt i behov og muligheter. En leder håndterer mye informasjon. Utfordringen for ledere er å håndtere relevant informasjon på en effektiv måte. Hva som er relevant informasjon vil gjerne være situasjonsbestemt. Likevel kan man gruppere informasjonsbehovet i ulike informasjonstyper. Som leder trenger man forskjellige typer informasjon for å styre virksomheten. Det er nødvendig med informasjon om mål, omgivelser, virksomhetens tilstand, egen tilstand og om hendelser og synspunkter:

- Informasjon om mål kan være virksomhetsplaner, budsjetter, arbeidsmål, tiltaksplaner, strategiske planer, markedsplaner, personalplaner, innkjøpsplaner osv.

- Informasjon om omgivelsene kan være kundeinformasjon, konkurrentinformasjon, statsbudsjettet, offentlige utredninger, styreprotokoller osv.

- Informasjon om virksomhetens tilstand kan være regnskap, ordrebeholdning, personelloversikter osv.

- Informasjon om egen tilstand kan være møteavtaler, dagens post, telefonbeskjeder osv.

- Informasjon gjennom ledelseskommunikasjon er meninger andre ledere i organisasjonen har på saken, annen informasjon som samles inn, tips og vurderinger fra andre i organisasjonen, beslutninger som andre ledere har tatt, osv.

Det totale informasjonstilfanget benyttes av hver enkelt leder og av ledelsen til styring av virksomheten og kan brukes som beslutningsgrunnlag, sigal, symbol, handlingsutløser og til overvåking.

BESLUTNINGSGRUNNLAG. Her kan en beslutning sees på som en rasjonell prosess. Lederen er klar over at hun må ta en beslutning, og driver et rasjonelt søk etter informasjon som hun mener er relevant. Handlingsrekkefølgen er altså først situasjon og deretter søk etter informasjon.

SIGNAL. Når informasjonen betraktes som et signal vil innsamlet informasjon i seg selv virke som et signal på at en beslutning er vel gjennomtenkt og gjennomarbeidet. Hvis en beslutningstaker f.eks. hevder at beslutningen som er tatt, er tatt på bakgrunn av en mengde informasjon, vil vi i vår vestlige tradisjon oppfatte det som et signal på en god beslutning. Det å aktivt spre informasjon om enkelte forhold vil i seg selv virke som et signal i og utenfor organisasjonen, ledelsen viser på denne måten hva den er opptatt av.

SYMBOL. Kunnskap er makt, tilgang på informasjon er også et symbol på makt. Her vil det være en fordel hvis informasjonen er slik at den er lett å gi videre. Artige småhistorier og personkarakteristikker er informasjon som symboliserer lederes posisjon.

HANDLINGSUTLØSER. Informasjon som er kommet ledere i hende, enten som en konsekvens av bevisst overvåking eller mer tilfeldig, kan virke utløsende for en handling. Ofte vil flere personer i ledelsen tolke informasjonen før den utløser handling.

OVERVÅKING. Mange organisasjoner driver overvåking av sine umiddelbare og fjerne omgivelser for å skaffe informasjon. Dette gjøres selv om informasjonen som samles inn ikke umiddelbart anses relevant i den nåværende situasjon.

Jeg har hittil drøftet ledelse, ledelsessystem, hva slags informasjon ledere trenger, og hvordan denne informasjonen blir brukt.

Neste problemstilling blir hvordan man kan få tak i informasjonen. Følgende fem informasjonskilder kan defineres:

- Informasjon som finnes i egen organisasjon, lagret i dagens edb-systemer.

- Informasjon som finnes i egen organisasjon, men som ikke er lagret i dagens edb-systemer.

- Informasjon som ikke finnes i egen organisasjon, men som er tilgjengelig utenfor organisasjonen.

- Personlig informasjon som den enkelte leder sitter inne med.

- Informasjon som fremkommer gjennom kommunikasjon med andre.

Nå når informasjonstypene er definert, informasjonsbruken er beskrevet og informasjonskildene er kartlagt, kan prosjektet for utvikling av et ledelsessystem begynne. Et slikt prosjekt innebærer systematisering av informasjon til ledere.ET relevant spørsmål er om det er mulig å systematisere informasjon til ledere. Mitt svar er ja, men det er et svært vanskelig arbeid å lykkes med.

Etter en vellykket systematisering av informasjonen i form av et ledelsessystem er gjerne fordelene for den enkelte leder følgende punkter:

- Tilgang til informasjon ett sted, mulighet for oversiktsinformasjon.

- Tilgang til oppdatert informasjon til enhver tid, og mulighet for å skille ut og fokusere styringsinformasjonen i en stadig voksende dataflom.

- Informasjonsnettverk, tilpasning av informasjonstilgang, individuell tilpasning av IT-verktøy.

- Samordning av styringsinformasjon, ledelsesinformasjon gjøres raskere og enklere tilgjengelig.

Men ofte fører et ledelsessystem med seg en rekke ulemper, bla.:

- Det segmenterer det eksisterende, overprioriterer kvantifiserbar informasjon.

- Det kan skape uheldige "klasseskiller" i organisasjonen mellom dem som har, og dem som ikke har tilgang til systemet.

- Det krever en lang modningsprosess, er ressurskrevende og er sårbart i den forstand at hvis noen ledd i informasjonskjeden i systemfunksjonen er umotiverte, gir dette systemet tydelig redusert nytteverdi.

- Ledere tar oftest ikke beslutninger så rasjonelt som man tror, dermed kan systemet blir en tvangstrøye som gir automatiske (fremfor gode) beslutninger.

På denne bakgrunn er det viktig å identifisere faktorer som kan føre til at man lykkes med et ledelsessystem: Start med informasjon som gir størst nytte for lederen, la systemet være enkelt og dekke områder som gir gevinster. Se svært forretningsmessig på et slikt system, begynn med et begrenset system, en enkel løsning som ikke representerer store organisasjonsmessige eller tekniske investeringer. Systemet må initieres av toppledelsen, men topplederen behøver ikke være første bruker av systemet.Velg løsningsorienterte personer i funksjonen som skal utvikle og vedlikeholdet ledelsessystemet.

Det viktigste for å lykkes er å fokusere på brukeren, lederen, og den jobben lederen gjør, nemlig ledelse. Ledelse handler ofte om planlegging, organisering, koordinering og kontroll. Men de mest synlige aktivitetene som dagens ledere bruker tid på er ofte markedsføring, profilering, informasjonsutveksling og forventningsavklaring med medarbeidere. Hva den enkelte leder faktisk prioriterer i sitt arbeid og bruker tid på, vil være viktig for hva slags informasjon ledelsessystemet skal håndtere. Det er helt avgjørende at informasjonen dekker lederens informasjonsbehov i det hun faktisk driver med, og ikke det vi tror eller ønsker at hun skal drive med.

Ledelse deles ofte inn i strategisk ledelse, taktisk ledelse og operativ ledelse. Dette er en inndeling som det er vanskelig å gjenkjenne i praksis. Iblant er det personer på ulike ledelsesnivåer som ivaretar forskjellige ledelsesoppgaver. Iblant er det de samme personene som forener og utfører alle de tre ledelsesoppgavene. Dette påvirker hva slags informasjon den enkelte leder trenger fra et ledelsessystem.

Det er blitt vanlig å skille mellom regelstyring, målstyring og verdistyring. Noen organisasjoner er primært regelstyrt, som eksempelvis Rikstrygdeverket. Andre organisasjoner er primært målstyrt, som eksempelvis Norsk Hydro. Og noen organisasjoner er primært verdistyrt, som eksempelvis Universitetet i Oslo. Styringsform påvirker både hva slags informasjon som bør håndteres i ledelsessystemet og hvordan denne informasjonen blir brukt av hver enkelt leder.

Kan informasjon til ledere systematiseres? Dette spørsmålet har jeg allerede svart ja på. Men hvordan informasjonen bør systematiseres er klart problematisk. Og det er også problematisk å få tak i informasjonen på en systematisk måte. Det er mitt inntrykk at ledere primært trenger informasjon som ikke finnes i organisasjonen og som ikke er edb-lagret. Jeg var tidligere inne på informasjonstyper, og det er mitt inntrykk at det er informasjon om omgivelser og informasjon gjennom ledelseskommunikasjon som er de viktigste informasjonstypene.

Min gjennomgang av tema så langt har vist at det både er generelle og spesielle problemstillinger knyttet til utvikling av ledelsessystemer. En ytterligere problematisering gjelder organisasjon og ledelse. Ledelse er knyttet til en organisasjon, og organisasjonen kan fungere på forskjellig vis. Dette igjen påvirker mulighetene for ledelsessystemer. I følge Gareth Morgan bygger teorier om organisasjon på visse metaforer eller "bilder" som fører til at vi forstår organisasjoner på en bestemt, men samtidig mangelfull måte. Morgan beskriver åtte slike metaforer eller organisasjonsbilder, og jeg har formulert konsekvenser for LIS i disse bildene:

1. Organisasjonen som maskin. Denne tenkemåten frembringer byråkratiske organisasjoner. Organisasjonen virker svært forutsigbar og nærmest programerbar. Her vil et LIS fungere godt. Men samtidig er det et tankevekkende spørsmål om en slik organisasjon strengt tatt trenger et LIS, om organisasjonen vil oppnå noe ved innføring av LIS.

2. Organisasjonen som organisme. Denne tenkemåten setter søkelyset på organisasjonens behov og dens forhold til omgivelsene. Her vil et LIS være nyttig, men vanskeligere å få til å fungere godt.

3. Organisasjonen som hjerne. Denne tenkemåten setter søkelyset på informasjonsbehandling, læring og intelligens. Her er informasjonsbehovet stort, og et LIS kan dekke dette behovet.

4. Organisasjonen som kultur. Organisasjonen er her en sosialt konstruert virkelighet som består av idéer, normer, verdier, ritualer og trosforestillinger. Her er det vanskelig for en beslutningstaker å orientere seg, et LIS vil måtte håndtere udefinerbare kriterier og upresis informasjon.

5. Organisasjonen som politisk system. Ulike interesser, konflikter og maktspill setter sitt klare preg på organisasjonen. Her vil det være svært krevende å fatte beslutninger, og det er absolutt behov for et LIS.

6. Organisasjonen som indre fengsel. Ledere og medarbeidere er fanget i sine egne tanker, idéer og forestillinger eller av disktraksjoner og forutinntatthet. Her vil et LIS lett forsterke den navlebeskuende og innadvendte beslutningsadferden, og det bør derfor ikke innføres.

7. Organisasjonen som noe som er under stadig omforming. Her vil det være krevende å definere og tilfredstille informasjonsbehov. Men dersom dette lykkes, er det absolutt behov for LIS.

8. Organisasjonen som instrument for herredømme. Organisasjonen er en måte å oppnå dominans på. Et LIS vil kunne brukes svært forskjellig her.

Disse organisasjonsbildene gir en innfallsvinkel til analyse av organisasjonen før oppstart av prosjekt for utvikling av et ledelsessystem.

(Kronikken er forkortet av Computerworld. Red)

Artikkel automatisk generert, 11/11-94, kl. 17.04 cw@oslonett.no