BPR: Krevende ledelseskonsept

Mange har brent seg under omlafting

Siste uke arrangerte både IBM og META Group seminarer om organisasjonsmessig omlafting; Business Process Reengineering (BPR). Vinstpotensialet i BPR er stort. Men det viser det seg at over halvparten av BPR-prosjektene kollapser.

Magne Lein

IBM lå noen dager i forkant av META Group, med Steve Israel som kjerneressurs. Han er av BPR-"guruen" Michael Hammer karakterisert som en virkelig BPR-pionér; "One of the Fathers of BPR".

Selv er Israel skeptisk til all stigmatisering og mytedannelse rundt nye ledelsesverktøy og personene som introduserer dem:

-- Ja, jeg har til og med problem med begreper som "business process"; det skurrer en smule for meg, sa han. Han la til, at det ikke var noe som het BPR i 1987/88, da han satte i gang med sin oppsiktsvekkende omlafting av IBM Credit Corp.

META Groups Natasha Krol sa på sin side, at BPR-guruer, som Michael Hammer, Tom Davenport, Tom Peters, Peter Drucker og flere, for all del ikke må benyttes som ressurspersoner innen konkrete BPR-prosjekter. Hammer har etterlatt seg flere bedrifter i ruiner ("in shambles") i forbindelse med konsulentoppdrag, sa hun.

-- Men slike folk er fine å trekke på som motivatorer i en innledningsfase. Det er slike folk som får nye budskap til å spre seg som ild i tørt gress, påpekte hun. Samtidig hadde hun ikke stor tro på de store, velkjente konsulentfirmaene i BPR-sammenheng: -- De har alle sin bakgrunn i regnskapsrevisjon, og vil sjelden eller aldri gjøre noe som ikke regnskap/økonomi applauderer, sa Krol. Hun la til at BPR innebærer en total omlafting av virksomheten, som eksepelvis å sette regnskapet på byen, eller, enda mer dramatisk, skifte virksomhetsområde helt og holdent. Hvis det store konsulentfirmaet anbefaler noe "dramatisk", som å utplassere regnskapet, blir det gjerne de selv som kaprer også den biten, bemerket hun.

Fæl mot de store

Krol var i det hele tatt "fæl" mot de store konsulentfirmaene. Hun karakteriserte McKinsey slik: "It's Mystique has already faded". Og la til, at mange ledere bringer inn McKinsey fordi de ser det som et stort plus i vitaoversikten sin å kunne sette: "Har kjørt prosjekter sammen med McKinsey".

-- Jeg er overbevist om at jeg kunne ha tjent meg rik bare på å låne ut skulderen min til å gråte mot, til alle dem som har dårlige erfaringer med de store konsulentfirmaene, sa hun. Og anbefalte mindre konsulentfirmaer; det hun kalte "management boutiques", som Acore, GEO Partners, Cambridge Technology Partners, Enterchange, ISS, Oasis, Symmetrix -- og, selvsagt, META Group.

-- Sammen med dem vil du ikke bli slukt med hud og hår, men forbli en likeverdig partner hele veien, sa Krol.

META-eksempel

Selv om resultatene av et BPR-prosjekt vil varierere fra virksomhet til virksomhet, er det liten tvil om at gevinstene kan bli store. Men da må prosjektet tilpasses virksomheten helt og holdent; ta utgangspunkt i det som særpreger dens virksomhet og ressursgrunnlag på alle plan.

Ifølge Natasha Krol er fra 50-70 prosent av BPR-prosjektene mislykkede. Men hvis BPR gjøres riktig kan man, som hos en META Group-klient, få kutt i timeforbruket ("labor time") på 75 prosent, reduksjon i lagerbeholdningen på 100 mill. kroner, reduksjon i antall utførte enkeltoppgaver og håndteringer på 50 prosent, mellom 40 og 80 prosent reduksjon i gjennomløpstiden og 15 prosent volumøkning.

Student Henry

IBMs Steve Israel ledet en IBM-bedrift med 300 ansatte. Det største virksomhetsområdet besto av fire trinn og hadde 75 ansatte og femten mellomledere. Gjennomløpstiden var syv uker. Man satte seg som mål å komme ned i fire uker. Alle mellomlederne gjøv løs på oppgaven, selv om de syntes det hørtes umulig ut.

Men det gikk. Man gned seg fornøyd i hendene. Men Steve Israel følte fortsatt at det lå et uforløst vinstpotensiale i virksomheten. Han greide bare ikke å se hvordan det var mulig å komme videre.

Mens man hvilte på laurbærene, kom student Henry inn i bedriften, via en sommerjobb. Henry studerte jus og hadde ingen tidligere erfaring med virksomhet av den type Israel og hans folk drev med.

Israel ba Henry snoke rundt i bedriften, og legge fram inntrykkene sine om et par uker. Etter fjorten dager kom Henry tilbake, og fortalte at han ikke skjønte noe av hva de egentlig drev på med.

-- For her sendes ting fra ett sted til et annet, og kommer ut av den andre enden etter fire uker. Men jeg tror at det kan gjøres mye enklere og raskere, sa Henry.

Israel ba ham begrunne synspunktet sitt. Seansen endte med at Steve Israel slo seg for panna:

-- Jeg følte hensatt til eventyret om keiserens nye klær, sa han. -- Plutselig så jeg at hele tenkemåten vår var feil, la han til.

De tok fatt på Henry-konseptet, og kom ned fra fire uker, til -- ?

Ja, hva tror du?

Nei, vi kan like godt røpe det med én gang, du har ikke snev av sjanse til å gjette riktig.

ETT MINUTT!

I dag studerer Henry jus ved Harvard.

SMÅTT ER GODT?: Natasja Krol, META Group, advarte mot å trekke inn de store konsulentfirmaene i forbindelse med BPR-prosjekter (foto: M. Lein)
HENRY HJALP: IBMs Steve Israel (bildet) møtte rasjonaliseringsveggen inntil sommerstudenten Henry åpnet øynene hans for total omlafting via BPR. Etter suksessen i eget selskap skal Israel nå kjøre BPR-prosjekter i 17 nasjonale

Artikkel automatisk generert, 11/11-94, kl. 17.03 cw@oslonett.no