Kontinuerlig fornyelse vanskelig, men nødvendig

IT og organisasjonsutvikling

Det kan være vanskeligere å opprettholde en kontinuerlig fornyelse av IT-systemene enn å starte opp med dem. I tillegg til styrking av IT-avdelingen, og god styring av IT-prosessene, kreves det oversikt over bedriftsorganisasjonen og god innsikt i bedriftskulturen.

Ann Kristin Strand/Magne Lein

La oss se på hvordan IT-fornyelse kan arte seg i praksis: La oss tenke oss at du har klart å lage en iøyenfallende, sterkt kundeorientert applikasjon. Du har plukket ut de beste programmererne, og oppdatert dem på det aller nyeste innen informasjonsteknologi.

Etter hvert begynner mange mennesker å høste fordeler av den tekniske kreativitet din. Men egentlig kom vel ikke akkurat dette som noen overraskelse. Toppledelsen var jo på din side, og tredde mer eller mindre IT-systemet nedover hodet på alle avdelingslederne, uansett om mellomskiktet egentlig var engstelig for forandringene.

For at firmaet skal bli en solid pengemaskin, kan du imidlertid ikke hvile på laurbærene dine. Du må følge opp, ellers kan det hele gå i stå. Derfor satser du kanskje på en klient/tjener-basert salgsdatabase -- integrert med dine geniale, kundeoreinterte applikasjoner.

Det er bare ett problem: Sjansene for at du skal få nok en suksess, er små. For det er vanskelig nok å lage én applikasjon som tar pusten fra omgivelsen, å gjenta suksessen kan være atskillig vanskeligere. Blant annet fordi alle gjennombrudd er i motsetningsforhold til ethvert etablert mønster.

Mulighetene

Gjennombrudd innen de interne informasjonssystemene (IS) har mange årsaker:

* Det kan dreie seg om applikasjoner som på en avgjørende måte forandrer hvordan bedriften tilnærmer seg markedet.

* Det kan være nye forretningsprosesser som knytter sammen avdelinger, som tidligere var isolert fra hverandre på en uheldig måte ("business process reenginering"/BPR).

* Det kan dreie seg om satsing på fullstendig nye IT-tjenester, som åpner for en helt ny måte å tilnærme seg markedet.

Én ting er felles for gjennombruddene: De skjer via fullstendig nytenking rundt prosessene (BPR), endrer helt måten tingene blir gjort på, sier Deborah Dougherty. Hun underviser i innovasjonsorientert ledelse ved McGill University i Montreal.

Understrek ordet endrer, for det er kravet til endring som gjør det så vanskelig å opprettholde dynamikken i nyskapingen, innovasjonen.

-- Ofte ser man at en bedrift innser at den trenger å fornye seg, og setter i gang en omstillingsprosess, som i første omgang ser ut til å virke, forklarer Dougherty. Men årsaken til at det fungerer, har egentlig ikke så mye å gjøre med at prosessene er veldig gode, og at de bryter ned tilvante prosedyrer. Det dreier seg heller om at prosessen kjører over resten av organisasjonen. Du nærmer deg ikke målet før hele bedriften er villig til omstilling, slik at fornyelsene virkelig kan testes ut, bli rutine.

Flere kokker

Men jo flere du involverer i organisasjonsendringene, jo vanskeligere blir det å føre fornyelsesprosessen videre.

-- Deltagerne i et pilotprosjekt er håndplukket, og står overfor et veldefinert mål. De er derfor de beste til å tilpasse seg forandringer, sier Vaughn Merlyn, partner i Ernst & Young Center for Business Innovation. Ernst & Young har blant annet omfattende samarbeide med Hewlett-Packard innen BPR.

Merlyn legger til: -- I starten kan du forberede deg på suksess. Men i neste runde står du overfor en mye større gruppe, en gruppe som i utgangspunktet mener at alt dette nye er bare noe tull. Denne gruppen har heller ikke det samme kunnskapsnivå som pilotgruppen. Mange av dem vil synes at alle endringer er skremmende.

Så hvordan skal IS-avdelingen kunne leve opp til ryktet som kreative utviklere av IT-systemer som utløser dynamikk og løft for hele bedriften? Entydige svar ligger ikke opp i dagen. Men det finnes visse gjengangere, delvis uavhengige av virksomhetsområde og bedriftsstørrelse.

Nedenfor skal vi se på hvordan enkelte bedrifter har etablert en omstillingsprosess som tydeligvis fungerer bra.

Eli Lilly & Co

MÅL: Å posisjonere IS som en partner med godt rykte hos firmaets andre              
avdelinger. UTFORDRING: Holdningsendring - hvordan IS blir sett på, og hvordan IS   
ser på sin egen rolle. HANDLING: Å reorganisere IS-staben til et "Center of         
Excellence". Nye kundekontakter holder rede på hvordan de interne IS-tjenestene     
blir levert, og ser på det finnes muligheter for å utvide tilbudet. RESULTAT: For   
tidlig å si noe om.

Et styrt helsevesen tvinger farmasøytisk industri til å søke nye jaktmarker. Den må komme frem til nye måter å drive forretning på, og innovasjonssystemer som muliggjør dette.

Steven Cooper er ansvarlig for informasjonsarkitektur og planlegging hos Eli Lilly & Co i Indianapolis. Han er sterkt opptatt av at IT-styrken deres skal bli verdsatt hos firmaets andre avdelinger. For å nå dette målet må han både forandre Lillys syn på hva IS skal være i bedriften, såvel som IS-avdelingens syn på sin egen rolle.

Cooper har de tre siste årene forsøkt å få IS-staben til å innse at informasjon -- og ikke applikasjoner -- er firmaets IS-sluttprodukt.

Dette er en helt ny tenkemåte, spesielt siden farmasi-giganten må omfordele all teknologi, data og informasjonleveranse, på tvers av bedriften.

Det har ikke vært lett. Det første problemet var å få IS-gruppen til å forandre tankegangen, slik at de kunne utføre rollen sin. For å profilere IS-siden, har Lilly gjennom de siste årene omorganisert IS-staben til hva Cooper kaller et "Center of Excellence".

-- Folk rapporterer ikke til bestemte ledere, innen et tradisjonelt hierarki, sier han. Istedet jobber de i et senter som er bygget opp rundt kunnskapene deres, og som er styrt mot karriereutvikling, tilbakemelding og tilleggsopplæring.

Lederne er ansvarlig for prosessen, som avledes av den nye arkitekturen. De opererer som prosesseiere, noe som sikrer at prosessen blir fullført som avtalt.

Kundekontakter på ledernivå, som en gang rapporterte til IS, er nå bedriftsansvarlige for de produktene og tjenestene som leveres til bedriftskundene.

-- De lar oss vite hvor godt vi eventuelt gjør det, og om vi leverer etter avtale, sier Cooper. De formidler også hva vi er i stand til å levere til større brukergrupper.

Ut fra dette grunnlaget håper Cooper å skape en organisasjon som ser på IS som en viktig ressurs.

Dette konseptet favner vidt. Lilly er for tiden en av markedslederne innenfor diabetikerpleie. Hva om Lilly, sammen med hver insulinflaske, leverte informasjon om hvordan man best kan takle diabetes? Det er slikt man spør seg, stadig oftere.

Dette er bare et scenario, mulighetene er uendelige. Og det illustrerer i hvor stor grad verdioppfatningene påvirker mulighetene for å opprettholde innovasjonstakten. Profesjonelle IS-utøvere blir på sitt beste sett på som gode kolleger, og på sitt verste som ansvarlige for dyre nederlag.

Carolina Power & Light

MÅL: Danne samarbeidsrelasjoner som bidrar til å opprettholde innovasjonstakten.    
UTFORDRING: Hver enhet gir fra seg sin beste medarbeider til                        
utviklingsprosjektet. HANDLING: Spesialgrupper ("Task-forces") jobber som sammen    
over flere måneder. RESULTAT: Tre større prosjekter fullføres innenfor tids- og     
budsjettrammene.

Carolina Power & Light Company har allerede oppnådd samarbeidsrelasjoner som gjør det mulig å opprettholde en høy innovasjonstakt. Større utviklingsprosjekter styres av én leder fra IS- og én fra business-siden.

Carolina Power & Light har de siste tre årene fullført tre større IS-prosjekter, herunder et kunde-informasjonsprosjekt til en verdi av 44 millioner dollar. Dette systemet holder oversikt over regnskap, i tillegg til at det skaller av nye tjenester som firmaet kan selge. Gjennom reduserte arbeidsutgifter og forbedret informasjonsstyring, har systemet allerede betalt seg.

Bedriften har ikke alltid hatt suksess. På midten av 80-tallet var de plaget av budsjettunderskudd, leveringsforsinkelser og systemer som viste seg å ikke holde mål.

-- Fordi vi ikke hadde suksess, ønsket topplederne våre å gjøre tingene grunnleggende anderledes, sier Tom Dwyer, visepresident for informasjonstjenester. Men slik støtte ble mulighetene gode for å få gjnnomslag for nye idéer, legger han til.

Ett av forslagene gikk på at hver enhet, både business- og IS-relatert, måtte gi fra seg sin beste medarbeider. Medarbeiderne skulle dedikeres til applikasjonsdesign og utvikling. Det ble en utfordring for den enkelte avdelingen å holde hjulene i gang uten sine beste medarbeidere.

-- Det er vanskelig, for avdelingene trenger sine mest sentrale medarbeidere, sier Patricia Cease, leder for IS-spesialprosjekter hos Carolina Power & Light. Men det er også nødvendig. Disse nøkkellederne fra hver businessenhet styrker hele organisasjonenes troverdighet og salgsmuligheter, sier hun.

Og fordi det kun er de beste som får være med, skader det ikke team-deltakerne heller. Å bli satt til et slikt prosjekt, blir sett på som et fordelaktig karriereskritt, uansett om du jobber for IS eller mot kundene.

Hvordan klarer en bedrift å oppnå et slikt samarbeid? Ved å la samtlige, uansett nivå og stilling, jobbe seg gjennom den angstfølelse og de motforestillingene endringer normalt fører med seg.

Det første skrittet, ifølge de som var med å bygge opp innovasjonskulturen, er nettopp å tillate følelser.

-- Du må la folk innse hva de står foran. Videre må du gi dem tid til å gå gjennom de normale nivåene, med opposisjon og sinne, sier Louis Dingerdissen, sjef for BPR og visepresident for Eastman Kodak Company i Rochester, New York. Når de nærmer seg aksept, kommer de til et stadium hvor de kan bryte ned egne motforestillinger, og lettere gjøre endringer.

Dette skjer ikke over natten. Dingerdissen har sett grupper som trenger alt fra noen få måneder til to år, før de klarer å se de realitetene som knytter seg til endringene i øynene.

Det er ellers stor forskjell på hvor raskt en gruppe innser at det hele dreier seg om å overleve.

Det er kritisk å sette av nok tid, uansett hvor lenge det trekker ut. Darlene Crane, president for Crane Consulting i Hayward, California, anbefaler å gi de ansatte minst seks måneder til å forstå de nye utfordringene.

-- Denne forberedelsen er vesentlig, fordi de ansattes holdninger må omfokuseres fra mindre endringer til store endringer, sier Crane, som hjelper IS-organisasjoner å implementere nye standarder.

Owens Corning

MÅL: Å bestemme hvor de befinner seg på prosessiden, for så å starte endringene.    
UTFORDRING: Fastlegge ytelsesgraden på prosessene, for å finne hvordan færre        
mennesker kan gi fortsatt vekst. HANDLING: Brukte TQM-teknikk (Total Quality        
Management) for å måle responstider, prosesser og kundetilfredshet. RESULTAT: Kan   
nå ta stilling til ny teknologi og hvordan den vil virke, og hvor mange prosesser   
hver ansatt er  engasjert i.

Å forandre folks tankegang, slik at det blir mulig å foreta store forandringer kan være vanskelig, men kritisk. Det tillater IS-organisasjonene å konsentrere seg om strategisk viktige, nye systemer.

Mens IS ble sentralisert på Owens Corning i Toledo, Ohio, satset lederne på en serie nye prosjekter, for å hjelpe de ansatte gjennom forandringene. Disse originalprosjektene, eller "stifinnerne", hjalp organisasjonen til å finne den beste måten å nå høyere mål -- om det så var snakk om å lage en ny applikasjon, en ny tjeneste eller et omdefinert mål.

-- Stifinner-begrepet er til for å hjelpe deg å trekke en klar linje mellom der du er i dag, og der du ønsker å komme, forklarer Larry Loehrke, leder for IS-planlegging og utvikling på Owens Corning.

Men alt for mange IS-avdelinger havner i en uendelig syklus av originalprosjekter. Ovennevnte Merlyn fra Ernst & Young liker å fortelle en historie som illustrerer problemet: For en del år siden kjørte han en serie seminarer på ytelsestester på datastøttet programvare. Etter en stund begynte han å gjenkjenne ansikter på seminarene forskjellige steder i landet.

-- Jeg innså at disse menneskene var på evig evalueringsjakt, sier Merlyn, delforfatter av "Development Effectiveness: Strategies for IS Organizational Transitions".

Merlyn skriver: Forandringer bør deles inn i fordøyelige biter, og hver bit må vise suksess for sin definerte del av forandringene. Ordet "Stifinner-prosjekt" brukes for å demonstrere disse forandringsbitene.

Kunnskap om hvor du ønsker å komme, er avhengig av hvor du står når du starter. For å finne denne informasjonen, stoler Loehrke og andre på totalkvalitetsstyring (TQM).

-- Vi hadde en rimelig god forståelse av hvor stor organisasjonen måtte være da vi ble sentralisert, sier Loehrke. TQM gir deg bakgrunn for å styre ny teknologi.

Andre er også enig i dette: Hos Kodak gir TQM konstant tilbakemelding om markedssituasjonen, kundetilfredsheten og inntektene.

-- Folk kan ikke slappe av, sier Kodaks innovasjonssjef Dingerdissen. Disse målingene forteller også når et hull blir så stort at kontinuerlig forbedring ikke lenger er nok. Når det skjer er det på tide å foreta nye endringer.

Høres dette ubehagelig ut? Det er det sannsynligvis også. Men IS-ledere må ta seg sammen og bygge en organisasjonsstruktur som først tilrettelegger, og så støtter en ny IS-kultur.

Å opprettholde innovasjon krever styrke. Uten denne styrken klarer du ikke konkurransen. Kun de sterkeste overlever.

(Kilde: US Computerworld, 4. juli, 1994)