Som management-teori er "business process reengineering" verdiløs

---

De selskapene som mislykkes i sin bruk av IT bruker ikke nok tid på å analysere sin forretningsmessige situasjon, hevder Arild Haraldsen

---

Strategisk bruk av IT

---

Mange bedrifter har etterhvert fått erfaring i å forsøke å utnytte IT til å forbedre sin konkurranseevne. Noen lykkes bra, andre ikke fullt så bra, noen få mislykkes helt.

---

Her er mine erfaringer (basert på de senere års arbeid med 2 industribedrifter, en teknologibedrift, ett forsikringsselskap og en mindre varehandels-bedrift).

Det er en selvfølge at alle strategiske IT-systemer må bygge på en grundig kjennskap til hvordan bedriften fungerer forretningsmessig. De selskapene som mislykkes i sin bruk av IT har gjennomgående ikke brukt nok tid på å analysere sin forretningsmessige situasjon.

For å få skapt en slik forretningsmessig forståelse må en strategiprosess gjennomføres. Erfaringsvis står en overfor to problemer i gjennomføringen av en slik analyse:

Bedriftene nøyer seg ofte med å gjennomføre en overordnet strategivurdering. Men det er når detaljene skal skapes en får problemer. F.eks. kan en strategivurdering gi følgende konklusjon: kutt produksjonstiden med 10%, og utvikl et skreddersydd produkt til lavere kostnad enn det tidligere standardproduktet.

En slik strategi kan bare realiseres dersom en i detalj analyserer elementene i produksjonsprosessen. Det er på detaljnivå IT-løsningen skapes. Feilen de fleste gjør er å starte med en top-down-approach, og ikke følge den opp på detaljnivå.

Ofte står en overfor et metodeproblem her. Den strategimodell en anvender klarer ikke å føre strategibetraktningene over i konkrete betraktninger om produksjonsopplegg, distribusjon, osv.

Det andre problemet er at bedriften ofte overser eller underslår de funksjonelle eller organisasjonsmessige sider ved analysen, dvs. bedriftens evne og vilje til å gjøre forandringer. Strategisk bruk av IT forutsetter imidlertid nesten alltid en strukturell endring i bedriften. Men bedriften unnlater ofte på forhånd å stille seg det grunnleggende spørsmål: Hvilken mulighet har bedriften til å absorbere de endringer som trengs?

Mangel på innsikt i hvordan strategiske IT-systemer påvirker bedriftens måte å organisere sin virksomhet på, er den mest alminnelige grunn til at slike prosjekter feiler.

Når bedriftens konkurransesituasjon er analysert, må en finne ut hva bedriften skal konkurrere på. Det er meningsløst å foreslå noen IT-løsning uten å vite hva bedriftens konkurransestrategi er. Ifølge Porter må bedriften ha èn og bare èn konkurranse-strategi: enten konkurrere på kvalitet eller på pris, og enten i et bredt marked eller i en nisje.

Dette gir en inndeling i fire mulige konkurransestrategier. Min erfaring er imidlertid at det er umulig å praktisere denne inndelingen: de fleste bedrifter har som regel en blanding av ulike strategier. De konkurrerer på pris i ett markedsegment, og på kvalitet i et annet -- med samme produktgruppe. En meget alminnelig feil er derfor at valg av konkurransestrategi blir for snever i forhold til bedriftens faktiske konkurransesituasjon.

I tillegg til kostnader og kvalitet er også innovasjonsevne et viktig konkurranselement. En bedrift som er innovativ kan tilby kundene stadig nye teknologiske løsninger. Dette kan være i produksjonsavdelingen i form av en ny produksjonsmetode; det kan være i utviklingsavdelingen hvor man har funnet nye teknologianvendelser; i forsyningsavdelingen hvor man har utviklet nye metoder for å effektivisere innkjøpsrutiner; osv.

Samtidig er konkurransestrategien ikke bare rettet mot konkurrentene, men også mot bedriftenes leverandører og markedet (kundene).

Dette gir ni alternative strategivalg. Mange bedrifter benytter IT strategisk på minst to forskjellige måter, men rettet inn mot ulike "målgrupper".

De bedrifter som har lykkes best med strategisk bruk av IT er bedrifter som satser på flere områder samtidig. De satser f.eks. på høy kvalitet, høy produktivitet, kort gjennomløpstid på varene, minimal kapitalbinding og lave priser. Med andre ord: en kombinasjon av strategier.

Utgangspunktet for all vurdering av strategisk bruk av IT er at teknologien i seg selv ikke er strategisk. Det er bruken av teknologien som gjør den til et eventuelt konkurranseverktøy. Det er imidlertid helt klart at en ofte undervurderer hvilken betydning teknologien har som fødselseshjelper. Men IT-teknologien kan i seg selv skape nye forståelser for hvordan bedriften kan utvikles.

Som regel opplever bedriften en avstand mellom hva den egentlig ønsker og hva organisasjonen kan tilby i dag. De færreste går det skritt videre å stille spørsmålstegn ved hele prosessen. Skal bedriften starte på nytt eller ivareta den investering i systemer etc. som allerede er foretatt? Det første kan ofte vise seg å være nødvendig.

Her kommer "business process re-engineering" inn. Som management-teori er BPR den fullkomne bastard. Konseptet inneholder ikke én ny tanke, eller én ny teknikk. Tvertom bygger den uhemmet på alle mulige tidligere teorier, fra verdikjede-analyse til organisasjonsutvikling. (Det er f.eks. betegnende at boken som startet "re-engineering"-moten: Hammer og Champy's "Reengineering the Corporation" ikke har en eneste litteraturhenvisning). Det "nye" er at den påpeker behovet for kvantesprang i forbedringen av en bedrifts effektivitet -- minst 50 prosent produktivitetsforbedring. Noe som ofte kan være et helt umulig utgangspunkt. Det andre er at den bruker mer aktivt IT som fødselshjelper i å forbedre en funksjon eller aktivitet.

Som management-teori er "business process reengineering" verdiløs. Den er imidlertid nyttig for å vise hvordan ny, grenseprengende (disruptiv) teknologi kan endre hele prosesser i en bedrift.

De fleste anvendelser av IT er rettet mot å etablere kundebindinger og å bygge barrierer mot konkurrenter. I den nedgangsperiode en har hatt i Norge de senere år, har blikket blitt rettet mot bruk av IT til å oppnå kostnadseffektivitet.

Dette har vært en gal -- eller i det minste skjev -- fokusering.

Økt konkurranseevne ved hjelp av IT oppnås ikke bare ved å forbedre produktiviteten og redusere kostnader. Økt konkurransekraft oppstår også ved å endre produktdesign, markedsføring, kundekontakt, kvalitet og nyutvikling bedre enn konkurrerende bedrifter.

Strategisk bruk av IT har i de senere år vært for nært knyttet til bedret lønnsomhet pr. enhet. Skaping av nye produkter, nye produksjonsprosesser, og nye måter å organisere seg på, har hatt en større verdiskapende effekt.

Ofte presser dette frem endringer i måten å organisere bedriften på - fra enkle (eller spesialiserte) jobber og kompleks organisasjon, til enkel organisasjon og komplekse (sammensatte) jobber. Antall beslutningsnivåer er blitt redusert, og alle ledd i organisasjonen er blitt integrert (markedsavdeling, design, produksjon, salg, service).

Dette ser vi spesielt innenfor bedrifter som har ønsket å forbedre sin leveringsevne til sitt marked. Alt som ikke skaper verdier, f.eks. lager og transport, har i størst mulig grad blitt eliminert. Dette har medført at bedriftens virksomhet er blitt organisert mest mulig effektivt i forhold til bedriftens samlede produksjons- og informasjonsflyt.

Det paradoksale er at enkelte bedrifter i nedgangstider har benyttet en form for BPR -- uten å være klar over det -- til totalt å endre organisasjonsform og brukt IT som middel til å oppnå dette. Disse har oppnådd bedre konkurransemessig effekt enn de som kun har konsentrert seg om å bruke IT strategisk til å høvle kostnader.

Min erfaring er derfor følgende: Det er ofte et stort metodisk sprang mellom strategibeskrivelsen og den praktiske gjennomføringen. Å forstå en bedrifts strategiske orientering er "lett"; å gjennomføre praktiske IT-tiltak er vanskelig. Noe av lufta har en tendens til å gå ut av ballongen underveis.

Det blir alt for ofte fokusert på enten å redusere kostnader eller å oppnå kundebinding. IT som fødselshjelper for nye produkter blir som regel undervurdert.

BPR som metode blir ofte brukt for å innlede og gjennomføre en strategiprosess. Metoden inneholder imidlertid faglig sett intet nytt. Metoden egner seg best i bedrifter i nedgang -- men hvor kvalitetsforbedringer og organisasjonsutvikling er viktige konkurransefaktorer -- ikke kostnadseffektivitet.

Kanskje noen har andre erfaringer?

Artikkel automatisk generert, 12/09-94, kl. 15.07 cw@oslonett.no